नियत सही भयो भने बैंक कहिले पनि घाटामा जाँदैन :राजेन्द्रप्रसाद पौडेल, सिइओ,सांग्रिला डेभलेपमेन्ट बैंक

बैंकको पछिल्लो वित्तीय अवस्था कस्तो छ ?

अहिले हाम्रो पेड अप क्यापिटल करिब १३५ छ । हामीले भर्खरैमात्र १ अर्ब ८ करोडको हकप्रद सेयर जारी गरेका छौं । त्यो पछि बैंकको पुँजी २५० भन्दा बढी नै हुन्छ । त्यसमा हामीले गत वर्षको बोनस सेयर दिन्छांै । त्यो दिँदा नेपाल राष्ट्र बैंकले निर्धारण गरेको क्यापिटल पुग्छ । अहिलेको स्थिति हेर्दा करिब १४ अर्ब डिपोजिट संकलन भएको छ । करिब १३ अर्बको हिसाबमा कर्जा लगानी भएको छ । प्रोफिटको हिसाबले अहिले यो पौष मसान्त हो ठ्याक्कै भन्न सक्ने स्थिति रहँदैन । किनभने पौष मसान्तको क्लोजिङमा नै निर्धारण हुन्छ । आश्विनमा ४ करोडभन्दा बढी मुनाफा हामीले गरेका थियौं । लिक्विडिटीको पोजिसन हामी कम्फर्ट छौँ । एनपीएलको हिसाबले १ प्रतिशतभन्दा तल छौं । करिब ७७ प्रतिशतको हिसाबले सिडी रेसियो छ ।

समग्रमा यो बैंकको १४ वर्षको कार्यकाल हो । ६१ सालमा १ करोड ४० लाखमा खुलेको बागेश्वरी बैंक र सांग्रिला डेभलपमेण्ट बैंक मर्ज भयो । त्यसपछि हामीले कसमस डेभलपमेन्ट बैकलाई मर्ज ग¥यौं । बैंक राष्ट्र बैंकको परिधि र निर्देशनअनुसार नै चल्दै आएको छ । सोहीअनुसार पुँजी योजना र व्यापारिक प्लान अगाडि बढ्दै आइरहेका छन् ।

यहाँले तीन/चारवटा संस्था मर्ज गरिसक्नुभएको छ । यो मर्जका चुनौती अलिकति बताइदिनुहोस् न ?

व्यक्तिगत रूपमा मर्जमा मेरो अनुभव अलि फरक छ । हिजो नै मर्ज गर्ने अवधारणासहित सुरु भएको बैंक मर्ज गरेको हुनाले मर्जमा भएको विकृति मैले सामना गर्नुपरेन । ०६१ सालमा बागेश्वरी डिभलपमेण्ट बैंक खोलेपछि ६४ सालमा सांग्रिला डेभलपमेन्ट बैंक खोल्यौँ । त्यसमा हाम्रो दुवै टिम आपसमा आबद्ध व्यक्तिहरू नै थिए । हामी प्लानसहित मर्ज गरेको हुनाले त्यस्तो अप्ठेरो अवस्था सांग्रिला विकास बैंकले भोग्नुपरेन । कर्मचारी व्यस्थापनमा पनि हाम्रो कुनै डुब्लिकेसन थिएन । कसैलाई अवकाश दिनुपरेन । शाखाको डुब्लिकेसन पनि हाम्रो छँदै थिएन । दोस्रोमा कसमससँग मर्ज गर्दा पनि हाम्रो डुब्लिकेसन थिएन । सिनियर म्यानेजमेन्ट र बोर्डको पनि सुरुदेखिको व्यवस्थापन प्लानसहित भएको हुँदा नियमसंगत हिसाबले बोर्ड फर्मेसन गर्यौं।

उच्च व्यवस्थानको हिसाबमा पनि हामीले पहिले नै व्यवस्थापन गरेर आएका थियौं । जिम्मेवारीको हिसाबले मैले सीईओको जिम्मेवारी लिइरहेको छु भने सांग्रिला बैंकको तर्फबाट डेपुटी सीईओ हुनुहुन्छ । हाम्रो मर्जरमा कुनै त्यस्तो अप्ठेरो परेर मिलाउनुपर्ने भन्ने रहेन तर ओभर अल बैंकिङ क्षेत्रमा मर्ज भनेको नेपालका लागि नयाँ हो । किनकि हाम्रो देशमा डिमर्ज कल्चर छ । दाजुभाइ आपसमा डिमर्ज हुन्छन् । त्यसैले यसलाई सही समयमा सही तरिकाले व्यवस्थापन गर्न सकिएन भने यो नकारात्मक पनि हुन सक्छ । हरेक क्षेत्रको आ–आफ्नो लेभलको जिम्मेवारी हुन्छ । चाहे बोर्डको होस्, चाहे कर्मचारी होस् या सिनियर म्यानेजमेन्टको या सेयरहोल्डरहरूको । सबैभन्दा ठूलो कुरा संस्था हो । संस्थालाई गोलमा राखेर संस्थाको हितलाई दूरदर्शी तरिकाले हेर्न सक्यो भने मर्जर सफल र प्रतिफलमूलक हुन्छ । मर्जरलाई सबैले आफ्नो बाटो सोझ्याउने दिशातर्फ लगे भने भोलि दूरगामी असर गर्छ । त्यो पार्टमा सांग्रिला विकास बैंक अलि अलग हिसाबमा मर्ज गरेको हुनाले त्यो अवस्थाबाट हामी गुज्रिनुपरेन ।

हामी अब बैंक विस्तारको क्रममा छौं । रिजनल लेभलमा स्थापना भएको बैंक केन्द्रीयस्तरमा आयौँ । अब देशभरि शाखा सञ्जाल विस्तार गर्नुपर्ने काम छ । पुँजी हाम्रो वृद्धि हुँदै छ । पुँजी वृद्धिको हिसाबले व्यवसाय विस्तार गर्नुपर्नेछ । कर्मचारी मानवसंशाधनलाई दक्ष सबल बनाउनुपर्नेछ । २५० क्यापिटलको बैंक भनेको हिजोको दिनमा कमर्सियल बैंकभन्दा ठूलो हो । त्यसको व्यवस्थापन गर्न विभिन्न योजनाहरू तयार गरेर अघि बढ्नुपर्नेछ । अहिलेसम्म हेर्दा १४ वर्षको जुन हाम्रो योजना थियो, त्योअनुरूप छौं र आउँदा दिनहरूमा पनि दीर्घकालीन योजनाहरू बनाएर यो बैंकलाई अझ कसरी समृद्ध सबल र सक्षम बनाउन सक्छौँ हामी त्यो पार्टमा अगाडि बढ्छौं ।

यो बैंकका लगानीका क्षेत्रका बारेमा अलिकति बताइदिनुहोस् न ?

हामीले लगानीको क्षेत्रमा कोर बैंकिङ नै गरिरहेका छौं । जुन राष्ट्रियस्तरको विकास बैंकले गर्न पाउने हो । त्योबाहेक ग्रामीण क्षेत्रमा हाम्रो व्यवसाय केन्द्रीकृत छ । किनभने हिजो दूरदराजमा खोलेको बैंक हो भन्छु म । यो बैंकसँग हिजो ०६०/६१ सालको द्वन्द्वकालमा खोलिएको बैंकको इतिहास छ । हामीले जुम्लादेखि लिएर विभिन्न ग्रामीण क्षेत्रमा हाम्रा शाखाहरू विस्तार गरेका छौं । मूलतः कृषिमा हाम्रो पर्याप्त लगानी छ । जुन क्षेत्रमा हाम्रो शाखाहरू छन्, त्यहाँको स्रोत, साधन र सम्पदाको संरक्षण र सदुपयोग गर्न हामीले त्यहाँ उद्योगहरू पनि स्थापना गरेका छौं । जस्तो जुम्लामा स्याउ बढी उत्पादन हुन्छ । त्यहाँ स्याउको रक्सी उत्पादन गर्न डिस्टिलरी खोल्ने योजना लिएर आउनुभयो हामीले लगानी गर्दियौँ । हामीले तराईदेखि हरेक ठाउँमा यो हिसाबले त्यस्ता व्यक्तिहरूलाई सहयोग गरिरहेका छौं र आगामी दिनमा त्यहीअनुरूप हामी अगाडि बढ्छौं ।

अहिले कमर्सियल बैंकहरूमा लगानीयोग्य रकमको अभाव छ, विकास बैंकमा कस्तो छ ?

यसमा दुई÷चारवटा कुराहरूले असर गर्यो। बजेट सदुपयोग हुन नसक्दा सरकारको ठूलो रकमको हिस्सा विनियोजन हुन सकेन । त्यसकारण त्यो रकम च्यानलाइज्ड भएर बैंकिङ च्यानलमा आउन सकेन । अर्को केही हदसम्म रेमिट्यान्स घट्यो, त्यसले पनि असर पार्यो। अर्को क्यापिटल बजेटको हिसाबले बैंकहरू अलिकति रसमा पनि हुनुभयोे । मेरो व्यक्तिगत हिसाबले भन्दा मैले त्यो रिस्क लिएर व्यापार गर्नुपर्दैन र गर्नुहुँदैन भन्छु म । सबैले त्यो गर्दैनन् भन्ने कुराको यासुरेन्स गर्न पनि म सक्तिनँ । मेरो क्यापिटल हिजो ६४ करोडमा २५० हुँदै छ भने मैले हिजो दिएकै नाफा दिन दौडिने होइन कि मैले व्यवस्थित लगानी गरेर त्यसबाट प्रतिफलको यासुरेन्स लगानीकर्तालाई गराउने हो ।

सांग्रिलाकै गत वर्षको हिसाबले प्रतिफल २२ प्रतिशत छ । अब यो डाइलुट भएर राइट पछि दिँदा त्यो बाह्र हुन्छ । त्यो चीज त मैले कन्भिन्स गर्न सक्नुपर्यो। मेरो लगानीकर्ताले पैसा भर्खर हाल्दै हुनुहुन्छ भने २ वर्ष अगाडिको लगानी खोजेर त हुँदैन । त्यो लगानीकर्तालाई बुझाउन सक्नुपर्यो। लगानीकर्ताहरू आफ्नो बैंक सबल सुदृढ होस् भन्ने चाहन्छन् भने दीर्घकालीन रूपमा बैंकले आफ्नो प्रतिष्ठा जोगाएर प्रतिफल देओस् भन्ने हो भने कुनै लगानीकर्ताले पनि त्यो खोज्न हुँदैन । व्यवस्थित लगानी र क्रमबद्ध हिसाबले प्रतिफल दिनसक्नुपर्यो । एक वर्षमा ५० प्रतिशत दिने अर्को वर्ष १० प्रतिशत दिएर त भएन । तपार्इंले १० दिन सक्नुभएको छ भने तपार्इं बाह्र÷पन्ध्र हुँदै जाने हो । पुँजीको हिसाबले कहिलेकाहीँ कम मुनाफा हुन्छ । सांग्रिलाकै अहिलेको पेड अपको हिसाबले मुनाफा करिब २२ प्रतिशत छ । अबको हिसाबले आउँदा बाह्र/तेह्र हुन्छ । भनेपछि प्रतिफलको हिसाबले लगानीकर्ताले पाउने पैसा त त्यही नै हो । तर, प्रतिशत घट्ने हो । यो हिसाबले लगानीकर्तालाई बुझाउन आवश्यक छ ।

ब्याजदरले अस्वस्थ प्रतिस्पर्धा भएको छ । यसलाई कसरी रोक्न सकिएला ?

लगानीको क्षेत्रमा अलिकति कन्सन्ट्रेसन भएको कारण बैंकहरूले ब्याजदर नै बढाए भन्ने पनि आयो । तर, सांग्रिला बैंक या विकास बैंकहरूले कर्जामा ब्याज बढाएका छैनौं, अहिले र बढाउँदैनौ पनि । हामी पनि पर्ख र हेरको अवस्थामा छौं । हामीभन्दा ठुल्ठूला बैंकहरू नेपालमा छन् । उनीहरू कसरी जान्छन् र कस्तो दायरामा जान्छन् त्यो हेर्ने हो । उहाँहरूको लेभलको रिस्क हामीसँग छैन । उहाँहरू ठूलो हुनुहुन्छ, ठूलै रिस्क बोक्नुहुन्छ । हामी साना छौं, सानै रिस्कमा काम गछौं । हाम्रो प्रतिस्पर्धा कमर्सियल बैंकसँग छैन । सकेसम्म निम्नवर्गीय ग्राहकहरूलाई सेवा गर्ने संस्था हो
विकास । त्यहीअनुसारको दायरामा बसेर सेवा दिनुपर्छ । त्यहीअनुसारले निक्षेपकर्तालाई पनि प्रतिफल, ब्याज दिन सक्नुपर्छ हामीले । कम ब्याज दिएर बढी मुनाफा गरौँ भन्ने हामीमा छैन । जुन लगानीकर्ता र ऋण लिएका ग्राहकहरू हुनुहुन्छ उहाँहरूलाई पनि ढाड सेकेर ब्याज हान्नुपर्छ लिनुपर्छ भन्ने मान्यतामा हामी छैनौं । त्यसकारण नेपाल राष्ट्र बैंकले लिएका स्प्रेड रेटका दायराका कुराहरू पनि क्लियर हुनुप¥यो । किनभने कमर्सियल बैंक र विकास बैंकको लगानी र लिन पाउने निक्षेपको दायरा नै फरक छ । उहाँहरूले नेपाल सरकारका सम्पूर्ण बजेटहरू चलाउनुहुन्छ । हामीलाई त्यसको एक्सेस नै छैन । संघ–संस्थाका अर्बौं पैसा चलाउनुहुन्छ । त्यसकारण विकास बैंक र कमर्सियल बैंकको स्प्रेड रेट कमी हुनुपर्छ । किनभने उहाँहरूले पाउने दुई/तीन प्रतिशत तीन/चार प्रतिशत होला तर हामीले त सात÷आठ प्रतिशत पनि दिइरहेका छौं । त्यही भएर स्प्रेड रेटको केसमा पनि केही विचार गरियोस् भन्ने अनुरोध छ, नेपाल राष्ट्र बैंकलाई ।

हामीसँग निक्षेपका हिसाबले ननफन्ड एडका कुनै पनि इन्कमका सोर्सहरू छैनन् । निक्षेपकै हिसाबले हामीलाई दायराहरू छन् । बैंक ग्यारेन्टी, एलसी गर्न हामीले पाउँदैनौ । लोकल एलसी गर्न राष्ट्र बैंकले दायरा दिएको छ । राष्ट्र बैंकको हकमा हामीले पाएको अधिकार वञ्चित छैन तर नेपाल सरकार र केही संघ–संस्थाका केही ऐन नियम विनियमले हामीलाई रोकेको अवस्था छ । जसले गर्दा हामीले सेवा दिने दायराबाट हामी वञ्चित छौं। यदि त्यो खुल्यो र सम्पुर्ण सरकारी निकायका बजेट चलाउन पायौं, संघ–संस्थाका निक्षेप लिन सक्यौं भने हामी कम्पिटेटिभ हिसाबले कमर्सियल बैंकको रेटमा दिन र लिन तयार छौं ।

बैंकहरूमा आईटी सेक्युरिटीका, संस्थागत सुशासनका पनि प्रश्नहरू उठिरहेका छन्, यी चुनौती कसरी समाधान होलान् ?

सबैभन्दा ठूलो कुरा रिसोर्स कसरी मोबिलाइज गर्ने, नेटवर्क र टेक्नोलोजीमा आफू कसरी चल्ने भन्ने कुरा हो । हाम्रो हकमा भन्ने हो भने हामीले नेटवर्कमा ठूलो लगानी गरेका छौं । सबैभन्दा ठूलो सम्पत्ति भनेको पनि त्यही हो । त्यो सुरक्षित रहेन भने अरू चीज सुरक्षित हुँदैन । एउटा ह्युमन रिसोर्समा गर्ने लगानी त्यो एसेट्स होे गर्नुपर्छ । उनीहरूलाई दक्ष बनाउनुपर्यो, ट्रेनिङ गराउनुपर्यो । त्यस्तै प्रविधिको रिस्क किनभने विश्वव्यापी रिस्क हो यो । नेपालमा मात्र नभई ठुल्ठूला देशमा पनि यो रिस्क छ तर आफ्नो देशको हिसाबले हामीले कसरी म्यानेज गर्ने भन्नेमा टेक्नोलोजीमा लगानी गर्नमा हामी हिच्किचाउँनुहुँदैन । सुरक्षित टेक्नोलोजीलाई हामीले कसरी व्यवस्थित गर्ने, त्यो पाटोमा म एकदम दृढ संकल्पित छु । ह्युमन रिसोर्सको हिसाबमा दक्ष जनशक्ति तयार गर्नुपर्छ भन्नेमा पनि दृढ छु । त्यो हिसाबमा हाम्रो प्रायोरिटी हुनुपर्छ ।

संस्थागत सुशासन मान्छेको स्वभाव, संस्कारले पनि विकास हुने कुरा हो । म एउटा उदाहरण दिन्छु– कुनै पनि संघ–संस्था खोल्दा त्यो संस्था कसरी अगाडि बढ्छ भनेर वीजारोपणले ठूलो असर गर्छ । बैंकिङ सेक्टरमै हेर्नुहोस् नेगेटिभ वीजारोपणबाट सुरु भएका बैंक, प्रतिस्पर्धाले दौडिन खोजेका बैंकहरू आज छैनन् । कसैले पनि धानको बीउ रोपेर गहुँको अपेक्षा गर्नुहुँदैन । त्यसकारण सुुरुवातदेखि नै त्यो संस्कारको विकास हुन आवश्यक छ । व्यक्तिगत रूपमा संस्थागत सुशासन भनेको एउटा टिमको व्यवस्थापनबाट सञ्चालक समिति होस् या उच्च व्यवस्थापनबाट निर्धारित हुने कुरा हो । त्यसले गर्दा व्यक्तिको नियतमा यसले धेरै ठूलो प्रभाव पार्छ । नियत सही भयो भने बैंक कहिले पनि घाटामा जाँदैन । पब्लिकको पैसा चलाएर मुनाफा गर्ने संस्था हो बैंक । यो सियोको धारमा उभिएको हुन्छ । त्यसले गर्दा ती कुराहरूलाई मनन गर्दै एउटा व्यावसायिक, अनुशासित, व्यवस्थापकीय नियत सही राखेर संस्था चलायो भने कहिले घाटा हुँदैन । जस्तो मैले १ करोड ४० लाखमा खोलेको २ अर्ब ५० करोड पुग्दै छ, कसरी पुग्दै होला । यसको व्यवस्थापन, संस्थागत सुशासन, मर्यादा, नीति नियम परिपालनालगायतका कुरामा आफू दृढ हुनुपर्यो । त्यो अनुसारले सोच्नुपर्यो अगाडि बढाउनुपर्यो त्यो भयो भने पक्कै पनि राम्रो हुन्छ । यसमा सबैभन्दा ठूलो कुरा सञ्चालक समितिमा बस्ने व्यक्तित्वहरू, उच्च व्यवस्थापनमा बस्ने व्यक्तित्वहरू कमिटेड, इमानदार, लगनशील र नियत सही भएको हुनुपर्यो । त्योभन्दा तल्लो लेभलका कर्मचारीहरूलाई हौसला दिने, ट्रेनिङ दिने र इम्पावर गर्दै लैजाने हो भने बैंक वित्तीय संस्था आजको दिनभन्दा अझ सबल, सक्षम र प्रतिफलमूलक हुन्छन् ।

सांग्रिला विकास बैंकका केही योजना छन् कि ?

अहिले सांग्रिलाको ३६ वटा शाखा, ६ वटा माइक्रोफाइनान्स सञ्चालनमा छन् । हाम्रो क्यापिटल पनि बढ्दै छ । २५० हामी यो तीन महिनामा पुग्छौं । हामीले देशव्यापी रूपमा शाखा विस्तारको कामलाई अगाडि बढाउँदै छौं । केही क्षेत्रहरूमा हाम्रो कन्सनट्रेसन कम छ । मूलतः पूर्वाञ्चल क्षेत्र, पश्चिमाञ्चल क्षेत्र र २ नम्बर क्षेत्रमा शाखाको विस्तारलाई स्पिड अप गर्दै छौं । त्यसबाहेक यो बैंकको उद्देश्य भनेको यसलाई राष्ट्रियस्तरको उत्कृष्ट विकास बैंकका रूपमा स्थापित गर्ने नै हो । यसका साथै देशव्यापी रूपमा शाखा सञ्जाल पुर्याउन, निम्नवर्गीय समुदायलाई कसरी बैंकिङ च्यानलमा ल्याउने, वित्तीय साक्षरताको अभियान देशव्यापी रूपमा आफ्नो शाखा भएको स्थानबाट कसरी जागरुक गराउने, कर्मचारीहरूलाई कसरी सबल सक्षम बनाउने भन्नेतिर हामी लाग्नेछौं । त्यसपछिको अध्याय भनेको सम्भवतः सबै विकास बैंकको जसले गरेर देखाउन सक्छ कमर्सियल बैंकमा स्तरोन्नति गर्नको निमित्त पहलकदमी बढाउने योजना रहेको छ ।

सम्बन्धित सामाग्री

नबिल बैंक उत्कृष्ट वित्तीय प्रतिवेदनको गोल्ड अवार्डबाट सम्मानित

साथीहरूले मलाई सभापतिका रूपमा हेर्न चाहेका छन्

न्याय सम्पादनलाई चुस्त बनाउन सहयोग गर्नु नै हाम्रो प्रयास रहनेछ–महान्यायाधिवक्ता

एन आई सी एशिया बैंकका संचालक रामचन्द्र संघई सीआईपी सम्मानबाट सम्मानित

आगामी आर्थिक वर्ष छ प्रतिशतको आर्थिक वृद्धि हासिल हुन्छ : अर्थमन्त्री पौडेल

चीनको आर्थिक समृद्धिबाट हामीले जतिसक्दो लाभ लिनुपर्छः राजदूत ओली